L’uscita di classe

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Razionalizzazione della presenza internazionale per il retail

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Pubblicato nel Journal of Corporate Renewal.

I più grandi retailer si sono a lungo concentrati sull’internazionalizzazione della propria attività come strumento di crescita e di diversificazione. In effetti, due terzi dei principali retailer mondiali operano al di fuori del propri mercati nazionali. Ma ampliare il proprio orizzonte geografico e replicare il successo in più mercati può talvolta dimostrarsi più complesso del previsto, soprattutto nel mercato di oggi, in continua evoluzione.

Molti retailer stanno rivalutando le strategie di espansione e persino riducendo le loro attività internazionali, a volte decidendo di uscire da paesi che prima ritenevano poter rappresentare opportunità di crescita fondamentali. Negli ultimi cinque anni, gli autori hanno assistito a più di 65 uscite da paesi, per lo più in Europa e in Asia, ma anche in Nord America e Australia. Questa attività è stata particolarmente pronunciata per il settore del fai da te (DIY), della moda e dei grandi magazzini, oltre che dell’alimentare.

Tre sono i macro-fattori principali che generalmente conducono alla razionalizzazione del portafoglio del retail a livello mondiale: carenze strategiche e operative, stravolgimenti del settore e cambiamenti nelle abitudini di consumo dei clienti. Per i retailer, quali che siano le loro dimensioni, è importante comprendere questi fattori chiave, così come le considerazioni strategiche e funzionali per la gestione del processo di ridimensionamento della loro presenza. Solo così le aziende possono attuare metodologie intelligenti e sensate per l’ottimizzazione delle attività internazionali in grado di ridurre al minimo gli effetti sul marchio e condurre in definitiva a un successo a lungo termine.

Carenze strategiche e operative

Un errore strategico comune consiste nell’accelerare l’espansione internazionale in un momento in cui l’attività nazionale principale è in difficoltà. Idealmente, prima che un retailer possa anche solo iniziare a pensare a un’espansione internazionale, la sua attività nazionale deve essere solida, forte e ben avviata—altrimenti l’attività internazionale diventa presto una distrazione dalle attività chiave. Purtroppo molte aziende non si prendono il tempo di valutare in maniera adeguata la propria attività nazionale prima di pensare all’espansione.

Un’altra carenza comune è una mancanza di ricerche di mercato adeguate; la sovra- o sotto-stima delle necessità di prodotti, servizi e infrastrutture nazionali/regionali; la mancanza di un’approfondita valutazione delle abitudini di consumo locali e delle dinamiche del paese; il tentativo di applicare i valori nazionali ai mercati esteri.

In Australia, la catena di negozi per la casa Masters ha preso decisioni catastrofiche sulle tempistiche dei suoi piani di espansione, soprattutto volendosi misurare con il leader del mercato e category killer Bunnings. Nel giro di pochi anni ha creato una catena di 62 capannoni, acquistando scorte in sovrabbondanza. Alla fine, i conti non sono più tornati; due anni dopo l’apertura del suo primo punto vendita australiano, le perdite di Masters sono aumentate da AU$119 milioni ($89,5 milioni) a AU$157 milioni ($118 milioni). Le perdite totali hanno raggiunto in definitiva quota AU$3 miliardi ($2,3 miliardi)

Marks & Spencer, famoso grande magazzino e supermercato del Regno Unito, ha recentemente annunciato un’importante riduzione del suo mercato internazionale con progetti di chiusura negozi in 10 mercati esteri, uscendo completamente da alcuni di questi, per un costo totale di 150 - 200 milioni di sterline ($186 - $248 milioni). Questi cambiamenti sono il risultato di diversi anni di declino nel mercato nazionale del segmento chiave dell’abbigliamento.

La società ha tuttavia annunciato di voler invece “continuare l’espansione” della sua presenza internazionale tramite il franchising e dispone attualmente di oltre 250 negozi di questo tipo in 34 mercati. Come si vedrà più avanti, ciò dimostra che una rivalutazione dell’approccio all’espansione internazionale non significa necessariamente una riduzione della presenza, ma può essere semplicemente un perfezionamento mediante altri meccanismi di crescita internazionale.

Anche retailer di grande successo mondiale come H&M, che prosegue una crescita aggressiva della sua presenza fisica in molti mercati, ha annunciato di voler ridurre lo spazio dei suoi negozi in alcune località nell’ambito dell’ottimizzazione delle sue operazioni.

Presi nel loro insieme, tutti questi casi dimostrano che la capacità di un’azienda di mantenere il contatto con i mercati locali e conservare un’attività internazionale snella è il fattore decisivo del successo internazionale.

Stravolgimenti del settore

Un secondo fattore che ha contribuito alla decisione di uscita da un paese negli ultimi anni è stata l’evoluzione delle tendenze d’acquisto, nello specifico l’innegabile impatto degli acquisti on-line. L’e-commerce rappresenta oggi circa il 20 per cento delle vendite non-food in molti paesi occidentali, quali il Regno Unito e gli USA. Da un anno all’altro, la spesa on-line è cresciuta dell’8,4 per cento, al suo picco massimo in 16 mesi. Nel 2016, per esempio, i negozi di moda on-line Asos e Zalando hanno segnato una crescita annua dell’e-commerce del 36 e 27 per cento, rispettivamente. In effetti, il segmento del retail esclusivamente on-line ha registrato una crescita sostanziale nel corso delle festività del 2016, schizzando al 31 per cento nel Regno Unito e al 54 per cento nel resto d’Europa.

I retailer di tutto il mondo—compresi i più grandi e famosi grandi magazzini degli Stati Uniti—si sono visti costretti a limitare le proprie attività o a chiuderle del tutto di fronte alla concorrenza digitale e ai negozi esclusivamente on-line. Non sorprende quindi che le chiusure di negozi di moda e grandi magazzini abbiano rappresentato circa un terzo delle uscite dai paesi registrate negli ultimi cinque anni. Sebbene questa tendenza sembri aver interessato in maniera più spiccata gli Stati Uniti, i suoi effetti si stanno diffondendo velocemente anche in altri importanti mercati, compresa l’Australia, dove il retail è ancora ampiamente di tipo tradizionale.

Questo passaggio dai negozi fisici a quelli on-line può essere in gran parte attribuito alla Generazione Y, una schiera composita di consumatori che si affida sempre più al digitale. La Generazione Y (o Millennial Generation), vale a dire i nati tra gli anni ’80 e l’inizio del nuovo secolo, sarà la fascia d’età di consistente nei prossimi cinque anni, secondo le relazioni di Business Insider e Goldman Sachs. Questa generazione trascorre più di tre ore al giorno on-line—un tempo doppio rispetto ai consumatori meno giovani. In effetti, da un recente studio di eMarketer è emerso che la Generazione Y considera un sito mobile-friendly o una app come la caratteristica più importante per i retailer.

Si può quindi affermare con certezza che la Generazione Y, generazione di nativi digitali, continuerà a dettare le condizioni di mercato e a cementare questa transizione dal negozio fisico allo shopping on-line. L’esempio più lampante di questo cambiamento nel modello d’acquisto è il settore della moda, dove i retailer devono competere con la crescita di una fast fashion abbordabile, concept  più nuovi e una disponibilità immediata, una confluenza di fattori significativa del cambiamento nelle richieste di consumo e della crescente asperità del panorama del retail.

Per i retailer internazionali, questa dinamica crea contemporaneamente un’opportunità di accesso a una base clienti globale grazie a un’irresistibile offerta on-line supportata da una solida logistica e una sfida a valutare la presenza fisica ottimale nei mercati attuali e futuri—riallineando tale presenza alla nuova realtà, ove necessario.

Cambiamenti nelle abitudini di consumo

I consumatori stanno inoltre gradualmente cambiando le loro abitudini e i loro modelli di acquisto, comprando più spesso piuttosto che in grandi quantità. In altre parole, i consumatori tendono ora a fare acquisti giorno per giorno o settimanalmente anziché fare le scorte di mesi in una volta sola—invertendo così una tendenza iniziata negli anni ’90.

Ciò comporta una crescente vulnerabilità degli ipermercati e dei supermercati. Di conseguenza, sono più di 20 le uscite da un paese di supermercati registrate negli ultimi cinque anni. I megastore mondiali come Wal-Mart e i grandi magazzini sono minacciati dagli empori locali e dai negozi specializzati, il che pone la domanda: Piccolo—e locale—è meglio?

Nel mercato britannico degli ultimi anni, per esempio, i discount tedeschi Aldi e Lidl, che utilizzano il formato midsize o del risparmio richiesto dai clienti, hanno guadagnato importanti quote di mercato rispetto alla vecchia guardia del “Big Four” di Tesco, Morrisons, Sainsbury e Asda (di proprietà di Wal-Mart). Il Big Four in tutta risposta è passato dal formato grande magazzino all’apertura di più negozi a basso prezzo. Tesco, in particolare, si trova di fronte a diverse problematiche nel suo mercato centrale domestico, è uscito da diversi paesi, compresi gli USA, dove ha ceduto Fresh & Easy nel 2013. Anche Wal-Mart ha risposto al calo delle quote di mercato della sua attività britannica, un tempo di successo, annunciando diversi cambiamenti nella gestione.

Un altro cambiamento che vale la pena di citare è il passaggio dal DIY (fai da te) al BIY (compra da te). Molti paesi europei si trovano ora ad avere un numero eccessivo di negozi alla luce di questo cambiamento nelle abitudini d’acquisto, soprattutto considerando che questo cambiamento è legato a una popolazione che sta invecchiando e che è ora più incline a rivolgersi a professionisti per un progetto piuttosto che usare le proprie mani per creare, costruire o installare. Il segmento del Fai-da-te ha visto 10 uscite da un paese negli ultimi cinque anni, e altri potrebbero seguire una volta trovato l’equilibrio nel numero di negozi e cambiati i formati.

Di recente, la catena australiana del Fai-da-te Bunnings, di proprietà di Wesfarmers, ha acquistato il retailer inglese Homebase da Home Retail Group. Bunnings la sta trasformando in una catena di Fai-da-te più “robusta” adatta al commercio con i consumatori diretti. La società ha avviato una revisione del suo portafoglio negozi per ottimizzarlo alla luce di questo cambiamento strategico.

La gestione del cambiamento

Vi sono diverse decisioni strategiche e considerazioni che i retailer devono tenere a mente quando la soluzione migliore per garantire il successo futuro consiste in un’uscita parziale o totale dal paese.

La prima di queste azioni chiave è riunire il team adatto. Con il giusto team e il giusto approccio, è possibile un’uscita aggraziata (e meno dolorosa) dal paese. Ma l’estrema complessità di questo lavoro richiede l’aiuto di specialisti e partner strategici per aiutare a programmare e strutturare l’uscita, così come il supporto di esperti in aree sensibili quali il lavoro, il fisco e la legge.

Un team può aiutare un retailer a stabilire se sia nel miglior interesse dell’azienda un’uscita di netto o un lento ritiro, anche se in genere la prima opzione è quella più desiderabile—soprattutto perché un minor numero di negozi riduce le economie di scala e si traduce in definitiva in operazioni più onerose.

La pianificazione dell’uscita deve sempre tener conto degli obiettivi strategici a lungo termine dell’attività per proteggere il futuro del marchio e il valore delle sue relazioni con i clienti, sia all’interno del paese che all’esterno. Ciò sottolinea l’importanza del lavoro in collaborazione con esperti che comprendono e supportano questi obiettivi lungo l’intero processo, soprattutto nella prospettiva di un possibile rientro in un momento successivo.

Inoltre è importante prendersi il tempo per pensare a fondo e attuare piani di transazione efficaci per i clienti più affezionati per favorire la possibilità di un proseguimento dei rapporti mediante canali più economici e scalabili (vale a dire, l’e-commerce). Le svendite e le chiusure offrono inoltre grandi opportunità per sostenere le transizioni dei clienti, attrarre nuovi clienti e sbloccare liquidità. Il giusto partner può aiutare un retailer a realizzare e capitalizzare su queste possibilità.

Vi sono poi le considerazioni funzionali dell’attività: ottimizzare le attività materiali negoziando il flusso sull’ordine e le scorte aggiuntive necessarie a sostenere le vendite; la vendita fino all’ultimo pezzo, compresi mobili, arredi e attrezzature; gestire le passività e gli obblighi, in particolare le questioni legate al personale, che sono spesso l’elemento più sensibile e dispendioso in termini di tempo di una transizione. Coinvolgere partner che sappiano programmare e supportare in maniera adeguata le problematiche, tenendo conto in particolare delle differenze giuridiche tra paesi, può trasformare in un grande successo ciò che in genere è un periodo difficile per il personale. L’aiuto degli esperti nella rinegoziazione degli affitti e nelle questioni fiscali e legali può inoltre fare la differenza.

Molte attività che decidono di fare da sole non si accorgono delle opportunità che hanno perso. Prendiamo l’esempio del grande magazzino olandese Vroom & Dreesmann (V&D). La società è stata messa in amministrazione controllata e di punto in bianco ha licenziato tutto il personale e ha chiuso i battenti alla fine del 2015. In seguito, il tribunale ha istituito una squadra di recupero dei beni che ha riaperto i negozi e ha liquidato tutte le scorte, i mobili, le attrezzature e gli arredi dei negozi, centri di distribuzione e uffici. Grazie a un approccio strategico, è stato possibile rientrare di tutti gli attivi materiali esistenti, oltre che realizzare la vendita di 38 container di scorte già ordinate.

Il futuro del retail a livello internazionale

Il retail è in una fase di grande rinnovamento. Questa nuova frontiera inaugurerà un ciclo più rapido di cambiamento, che richiederà grande flessibilità e adattabilità per la sopravvivenza.

I retailer più in salute continueranno ad avere successo perché si sono preparati e si sono saputi adeguare al cambiamento. Valutando costantemente le operazioni e sviluppando piani di emergenza per trattenere i clienti, queste società hanno saputo reinventarsi con successo per il futuro. E al tempo stesso hanno ridefinito il modello di business della vendita al dettaglio.

Ma qual è l’approccio migliore? Vi sono molti modi per avere successo, ovviamente, a condizione che il retailer abbia definito una strategia per mantenere la propria presenza con la minima spesa sul mercato.

Un approccio da considerare è il cosiddetto “assetless brand company,” un modello che si basa per lo più sulle licenze e le strategie di marchio, con operazioni fisiche ridotte al minimo. Un ottimo esempio è la società britannica di abbigliamento Ben Sherman. Dopo un lungo periodo di perdite operative, questa società nata 54 anni fa ha di recente chiuso tutti i suoi negozi, smaltendo la maggior parte delle sue attività materiali e sta ora passando a un modello basato su accordi di licenza, con concessionari che gestiscono tutti i negozi internazionali. Ciò permetterà a questo marchio icona britannico di sopravvivere in futuro senza l’ingombro di un portafoglio negozi insostenibile.

Un altro concetto è il modello del franchising, che offre un grande potenziale con la minima spesa. Il franchising delega l’aspetto dell’internazionalizzazione più impegnativo per molte società—la conoscenza dei clienti regionali—agli operatori locali che sono in più stretto contatto con i desideri e le necessità dei consumatori. Come già si è detto, questo è il modello che sta utilizzando il grande magazzino britannico Marks & Spencer per mantenere la sua presenza sul mercato riducendo il numero di negozi all’estero.

Anche dopo il ridimensionamento, i retailer adattabili e in salute continuano a sviluppare nuove strategie per gestire i propri negozi. Kingfisher, per esempio, leader europeo per l’home improvement, ha preso la difficile decisione di ridimensionare il suo concept B&Q nel 2015. Così facendo, però, la società ha potuto ingrandire il concept Screwfix, il fornitore multi-canale più grande e di maggior successo d’Europa per gli strumenti da lavoro, gli accessori e la ferramenta.

Con il retail in continua evoluzione, è della massima importanza per le società trovare la giusta combinazione al momento di stabilire la propria presenza nei mercati futuri. La strategia, inoltre, deve sapersi adeguare al marchio e agli obiettivi aziendali. Molti marchi di lusso, ad esempio, spesso non vanno d’accordo con il franchising per la loro forte volontà di controllare il proprio marchio. Parimenti, gli operatori che non vendono i propri prodotti sono poco interessati a una presenza on-line perché gli stessi marchi sono disponibili anche altrove. Ma le aziende che fabbricano i propri prodotti possono individuare grandi opportunità nell’e-commerce, nelle concessioni in-store o nel franchising.

Che si tratti di un’uscita definitiva, di una transizione al franchising o alle concessioni in licenza, oppure di un passaggio alle vendite esclusivamente on-line, eliminare lo spreco di risorse importanti permette alle società di reinvestire in iniziative più proficue. Trovare il giusto partner per aiutare a individuare le scelte migliori, fornire assistenza nelle realizzazioni e aiutare a gestire la transizione, qualunque essa sia, è un elemento fondamentale per lo sviluppo del giusto approccio al successo futuro.